Для эффективного функционирования компании в текущих условиях рынка необходимо определить возможности экономии, оптимизации расходов и получения доходов, за что и отвечает финансовое планирование. Как с этим справляются в «МОСТРА-ГРУПП» рассказал Сергей Ткачук, акционер компании.
Какова схема планирования в компании? Какие цели она призвана решить?
Процесс планирования в «МОСТРА-ГРУПП» начинается с подготовительных работ, то есть с установления целевых показателей (по выручке, прибыли, ROS, допустимого коридора отклонений KPI), аналитики продаж предыдущих лет, заявок от отделов по расходам, в том числе по планируемому штату сотрудников, анализируется внутренняя и внешняя среда компании. Следом формируется и утверждается стратегический план деятельности на ближайшие 3 года (либо, если необходимо, вносятся корректировки в уже существующую стратегию). Далее проводится анализ плановых и реальных операционных показателей, определяются максимальные/минимальные отклонения по показателям, описываются бизнес-риски с учетом возможных корректирующих действий.
Что касается целей бюджетирования, то это, прежде всего: разработка и утверждение ключевых показателей развития бизнеса, разграничение прав, обязанностей и ответственности всех участников, разработка системы оперативного контроля, определение объектов инвестиций и объемов инвестируемых средств.
То есть мы рассматриваем следующие цели: стратегические, тактические и операционные. Стратегические цели, соответственно, ориентированы на долгосрочную перспективу и предусматривают реализацию потенциала компании, отражают целенаправленную политику в будущем. Тактические цели разрабатываются в целом для бизнес-юнитов и направлений и предусматривают решение целей за счет распределения существующих ресурсов. Операционные цели ставятся перед департаментами \ отделами, их реализация проводится в краткосрочном периоде.
Возможны ли стандарты планирования? Какие факторы следует учитывать при планировании?
Касательно факторов, сначала мы оцениваем макропоказатели, влияющие на внешние изменения, происходящие на рынке, которые будут способствовать повышению или снижению спроса и потребления: показатели прогнозного бюджета прожиточного минимума трудоспособного населения, прогнозный индекс потребительских цен, инфляция, ставки кредитов, валютные курсы и пр. После этого мы переходим уже к следующему уровню: учитываем историю продаж, сезонность спроса, условия сотрудничества с Партнерами – объемы ввоза и реализации продукции, а также инвестиции Партнеров в рынок.
Любая стандартизированная вещь – это точно рассчитанные ожидания компании. В «МОСТРА-ГРУПП» существует система корректировки затрат в случае неисполнения прогнозов, запланированных компанией. Однако, учитывая высокую волатильность спроса и потребления, стандартизировать ожидания по объемам и долям в части продаж сложно. В то же время стандарты планирования расходных статей бюджета компании существуют не один год и реально работают на практике. Данный бизнес-процесс формализован полностью через регламентацию всех этапов бюджетирования (от планирования до оценки).
Какой метод используют в компании при построении прогнозов?
В «МОСТРА-ГРУПП» ключевыми методами являются:
1 – «от рынка» - планирование продаж на рынке через прогнозирование в сегменте;
2 – «от развития розницы» - цели и задачи по изменению доли продукта компании на рынке через возможный рост FMCG-рынка в целом и в сегменте конкурентов;
3 – «комбинированный» - учитывает 1 и 2 метод, т.е. изменение рынка и изменение структуры розницы и, как следствие, изменение структуры потребления.
Исходя из опыта компании, можете выделить ошибки при планировании?
Во-первых, просчет в поведении конкурентов (я имею в виду агрессивное поведение). Во-вторых, неучёт всех факторов, связанных в т.ч. с финансовой стабильностью наших клиентов, которая сказывается в снижении объемов продаж в части конкретного сегмента рынка. И, в-третьих, макропоказатели, которые влияют на экономику в целом под воздействием внешней и внутренней среды.
А контроль и оценка результатов? Как часто анализируется исполнение?
Анализ исполнения бюджета включает оценку поступлений денежных средств, маржинального дохода, накладных расходов, статей баланса, финансовой деятельности и инвестиций. Исходя из стратегических целей компании, в качестве показателей отклонения факта от плана мы используем: Net Profit, EBIT, общий маржинальный доход, и выручку. Анализ отклонений проводится ежемесячно по целевым показателям и ежеквартально по всем статьям бюджетов, что обусловлено необходимостью выявления причин невыполнения бюджетных показателей. По итогам анализа принимаются соответствующие меры по коррекции отклонения.
Какие требования предъявляются к финансово-экономической модели?
Естественно, экономическая модель должна обеспечивать финансовую стабильность компании. Она должна позволять варьировать параметрами и анализировать их влияние на конечный результат. Важным условием также является изменение не только под воздействием внутренних, но и внешних факторов, что позволит модели быть более действенной на практике. Она должна быть реальной, то есть, должно быть понятно, кто и каким образом будет выполнять поставленные цели, какие ресурсы необходимы и каких результатов можно ожидать. Модель должна обладать гибкостью, так как важно быстро и своевременно вносить корректировки.
Как оценивается реалистичность планов подразделений при финансовом планировании?
Прежде всего через анализ причин ошибок в планировании предыдущего периода для недопущения их повторения, а также обеспечение финансовым департаментом максимального управления рисками в случае отклонения от прогнозируемых объемных статей затрат (логистика, ФОТ, финансовые затраты), в т.ч. через перевод данных показателей из постоянных в переменные с целью, соответственно, минимизации объема постоянных затрат в общем бюджете компании.
Какие особенности возникли при составлении финансовых планов в текущей экономической ситуации?
Во-первых, планирование должно быть оперативным и составляться на один календарный год. При трудно прогнозируемом сокращении объема продаж на рынке компания вынуждена пересматривать бюджеты ежеквартально и вносить корректировки на основании достигнутых результатов предыдущего периода. Во-вторых, в кризис возрастает роль координирующей функции плана, обеспечивающей согласованность действий всех структурных подразделений компании. Также важно обеспечить эффективный обмен информацией между основными департаментами – финансовым и коммерческим. Таким образом, ключевыми особенностями при планировании в кризис являются оперативность и гибкость.
Как обеспечивается эффективность финансового планирования?
Достижением финансового результата.
