Талант выигрывает игры, а команда — чемпионаты.
М. Джордан
После III Конференции «МОСТРА-ГРУПП», посвященной лидерству, я поговорила с Александром Колесниковым, одним из коммерческих директоров компании. Он рассказал о том, в чем разница между формальным и неформальным лидерством, и поделился взглядами на это явление в «МОСТРА-ГРУПП».
Начнем нашу беседу с тобой традиционно со спорта?
Да, очень хочется начать снова со спорта. Майкл Джордан был очень сильным и формальным, и неформальным лидером. Формальное выражение его лидерства в профессионализме, в развитых навыках, обремененных талантом, - я бы даже так сказал, - грамотно реализуется в жизни человеком. Вот это и есть формальные признаки лидерства.
А неформальные?
А неформальные – это когда человек, имея все вышеперечисленные плюсы, умудрялся всеми этими плюсами делиться с другими, он мог вдохновлять людей, вести за собой своим примером. Вот если рассмотреть в привязке к его (М. Джордана) эпохе, то ты можешь быть насколько угодно крутым парнем, но зарядить других людей, чтобы они подтягивались к более высокому уровню, как это делал Джордан, вряд ли сможешь.
Каков он - ЛИДЕР?
Это профессионал, который показывает, демонстрирует свое поведение, стимулирует других людей с точки зрения профессионального уровня в каких-то поведенческих аспектах к нему самому. Если говорить про лидерство в продажах, то в принципе невозможен успех подразделения (от самого маленького, от команды, от сектора отдельного до крупной коммерческой структуры), если будет применяться формальный лидерский подход.
Руководитель может быть классным, системным, обладать очень хорошим бэкграундом, иметь тесные контакты с клиентами, но все это будет помогать ему решать только разовые тактические задачи. Достигать стратегических целей, приходить именно к командному успеху он сможет в тот момент, когда по-хорошему поделится с подчиненными своим «лидерством».
Как определить истинного лидера?
В лидерстве есть важный момент. Если человек настоящий профессионал, отличный руководитель, он должен не просто иметь уже перечисленные качества, знания, умения, он должен постоянно демонстрировать их применение на своем примере. Один раз показать какой-то результат – еще не лидерство, ведь это может быть случай, успех, возникшая возможность. А систематическая демонстрация и передача этих знаний - вот это правильный подход лидера.
О чем лидер должен помнить? Есть ли какая-то «шпаргалка»?
Настоящему лидеру надо быть готовым к тому, что в какое-то время возникнет необходимость поделиться своей властью. Он должен быть к этому готов, потому что быть лидером одновременно для всех не получится, особенно если говорить про вышестоящий уровень руководителей. Допустим, начальники отделов, у которых от 3 до 5 подчиненных, могут быть лидерами для своих непосредственных подчиненных, но далее, когда мы спускаемся до отдельно взятых супервайзеров и торговых представителей, их лидерство, скорее всего, будет очень далеким. А для того, чтобы твой пример работал, ты должен однозначно делиться властными, лидерскими качествами со своими подчиненными, которые дальше транслируют их в команды. В таком случае это будет единая идеология.
Мы уже говорили о том, что лидерство бывает формальным и неформальным. Каких лидеров все-таки больше?
Очень редко случается правильная комбинация формального и неформального лидерства. К сожалению, часто формальное лидерство бывает насажденным. В продажах - это точно могу сказать - формального лидерства вообще не хватает. Есть отличная поговорка про то, что «порядок бьет класс» - это факт. Тем не менее, быть исключительно формальным руководителем недостаточно. К порядку, который насаждается вышестоящим руководителем, нужно обязательно добавлять идею. Это должно быть как вирус, идти сверху вниз. Психология формируется в том случае, когда на самом «верху» кто-то болеет одной идеей и пытается заражать людей «внизу». И при спуске вниз должно приходить понимание: сотрудники на своем уровне все равно заражены той же идеей, которую ты создавал. Вот это честное лидерство - правильное, и правильно транслированное людям. Важно, чтобы оно не умирало на каких-то этапах.
Тогда каким образом заразить сотрудника своей идеей?
В случае компании «МОСТРА-ГРУПП» важно уметь выстраивать трансляцию лидерства сверху вниз. Надо понимать, что невозможно создать клонов, похожих на отдельно взятых личностей. Это было бы очень удобно для всех: 10 Атрошкиных, 28 Сергей Александровичей и 15 Гречишкиных. Но так не бывает! На линейном уровне работают разные люди. Многие из них, во-первых, могут быть не готовы к росту, во-вторых, могут не хотеть быть тем, кем мы хотим их видеть. Если человек важен компании как профессионал, но в нем не хватает лидерских задатков, его нужно к этому приводить. Возможно, мы не переделаем личность, но мы можем переделать отдельные аспекты поведения сотрудников, наиболее важные компании.
Есть какие-то особенности лидерства в продажах?
Обязательно нужно двигаться снизу вверх – всегда. В продажах качественный лидер может быть только тот, которого реально воспринимают сотрудники, который слышит их хотя бы время от времени, который с ними общается, который точно пытается что-то делать для них. И при этом он старается постоянно искать будущую перспективу в подчиненных.
Почему так важно работать со своими сотрудниками?
Я могу точно сказать: нет людей более заряженных на результат, на работу в компании, на лояльность, чем те, кого компания вырастила снизу вверх, и особенно те, которые прошли очень много ступенек. Я уже давным-давно следую этому принципу. Сейчас, с учетом всех перестановок, карьерных передвижений, в том числе и моих, получилось так, что я не взял в свою команду ни одного человека извне. Мы подняли по карьерной лестнице реально всех из кадрового резерва: из мерчандайзеров сделали торговых представителей, из торговых представителей сделали супервайзеров, из супервайзеров сделали ASMов и из ASМов по факту сделали руководителей направлений продаж. Это все наши люди. Хочу отметить, что момент, когда ты видишь их глаза и когда они на тебя смотрят, - очень многого стоит: и ведь они преданы «МОСТРА-ГРУПП», как компании, которая их вырастила и дала им возможность развития и роста. Если человек целеустремленный, он четко понимает, что ему дают в первую очередь шанс - не зарплату, не возможность управлять. Они очень амбициозные ребята и будут этим пользоваться. Молчу про выгоду для компании, потому что, кроме денег, они работают в том числе и за идею, и за лидера, и за перспективы, которые им даются. Очевидно, что движение снизу вверх должно быть постоянным.
Какую роль играет в компании неформальное лидерство?
В «МОСТРА-ГРУПП» неформальное лидерство развито чрезмерно, и это очень часто мешает нашей коллективной продуктивности - слишком много всегда есть какого-то параллельного мнения.
Неформальное лидерство - это не просто какое-то мнение параллельное, это люди, которые своим или поведением, или решением, или мнением могут реально менять вообще все - от решения отдельно взятых вышестоящих сотрудников, до политики компании в целом. Это сложный момент, с которым не всегда хочется мириться.
Но таких у нас не так уж и много…
Их не много, но они достаточно влиятельны, и они есть, и они всегда, наверное, будут. Главное, следить, насколько все это управляемо и может в каких-то рамках держаться.
Вернемся к неформальному лидерству. Как ты видишь его перспективы в «МОСТРА-ГРУПП»?
Вообще неформальное лидерство надо развивать, т.е. не всегда ведь надо, чтобы человек был лидером только потому, что у него есть должность. Мне кажется, неформальных лидеров было бы неплохо создавать искусственно и давать им очень четкую привязку к коммерческому результату, бизнес-результату, каким-либо достижениям, компетенциям, стажу работы. Сказать, что доски почета в СССР были какой-то непонятной вещью, не могу. Таким образом искусственно создавали неформальных лидеров, просто тогда это было все чересчур искусственно, а в нашем случае это действительно можно делать очень красиво: через аттестацию выделять передовых сотрудников, через стаж работы выделять людей, которые в компании проводят треть своей жизни.
Соглашусь, их можно считать неформальными лидерами.
Можно делать их образцами, чтобы внутри коллектива у молодых сотрудников всегда была возможность не к руководителю сходить, а обратиться к человеку, которого в компании позиционируют как определенного рода выдающегося. Это было бы классно, и я уверен, что в каждом подразделении действительно можно найти таких людей. Во-первых, им бы было очень приятно, а во-вторых, они бы прекрасно эту роль исполнили.
Приведи, пожалуйста, примеры неформальных лидеров в других подразделениях компании «МОСТРА-ГРУПП».
Взять, например, планово-экономический отдел: понятно, что там есть Надежда Артюх, но там есть другие прекрасные специалисты, которые являются примером, к которым можно обратиться за советом, которые помогут, выходя за рамки того функционала, с которым они работают. Еще Анжелика Стадченко - это сотрудник, к которому всегда приятно обратиться, она всегда поможет. Это такие лидеры, которые уже и сейчас существуют в своих подразделениях. Нужно просто их сделать более публичными и помочь им быть таковыми. Но здесь очень важно задать им вопрос о том, хотят ли они этого. Пока неформальное лидерство выражается в том, что есть какой-либо организатор, который агитирует людей сходить выпить кофе или пообедать вместе - это не то, что нам надо. Нам нужны неформальные лидеры, которые будут вдохновлять людей любовью к тому, что они делают, - к «МОСТРА-ГРУПП». Вот какой должна быть их задача.
Людмила ГРЕЧИШКИНА
